Инструкция

Стереотипное мнение о том, как проще всего пробиться на руководящую должность – это пойти по головам. Не верьте этому распространенному заблуждению. Это сказки. В действительности, убеждение часто приводит к тому, что люди, достойные руководящих постов, не стремятся к ним, так как не хотят участвовать в интригах. Чаще всего, причина сложности выбора человека на пост директора заключается в том, что непросто найти того, кто бы действительно подходил на эту должность. Одни не хотят повышения, другие просто не справляются. На то, чтобы занять действительно значимые и ответственные должности, находится не так уж много желающих, поэтому не думайте, что вас ждет огромная конкуренция.

Другое важное правило карьерного роста таково: очень редко становится директором. Как правило, если руководитель уходит со своего поста, то ему на смену ищут кого-то на стороне, гораздо реже назначают сотрудников из своей компании. Есть и исключения, но нечастые. Если ваша компания не очень большая, а развивается быстро, то шансы есть. Для крупных компаний с устоявшимся кадровым составом подобные кадровые перестановки имеют минимальную вероятность. Если вы хотите продвигаться по карьерной лестнице быстро, то более выигрышной будет стратегия смены мест работы с повышением должности.

Меняя место работы, старайтесь занять руководящую должность. Начальник отдела с небольшим количеством подчиненных – такой пост вполне подойдет, даже если заработная плата будет обещана небольшая. Зато вы сможете набраться опыта как руководитель, так что потом гораздо проще будет устроиться на высокооплачиваемую руководящую должность.

Выглядите как руководитель и ведите себя соответственно. Вы должны соответствующим образом не только одеваться, но и держать себя, уметь хорошо и спокойно говорить. Думайте как руководитель, пытайтесь решать задачи, будьте уверенны в своих силах. Если в вашей внешности есть что-то, что сильно выделяет вас из сотрудников, уберите эти особенности. К примеру, если у вас длинные волосы, сделайте обычную прическу. Присмотритесь к тому, как выглядят и ведут себя директора, делайте все точно так же.

Научитесь руководить. Вы должны уметь заставить человека делать то, что он, возможно, не слишком хочет. Это не значит, что нужно бросать практиковаться на окружающих. Но умение убеждать, показать человеку, что сейчас, например, нужно этим сложным отчетом – это навык руководителя. Настоящий директор, который добивается успеха, не кричит и не командует , давя на них, никогда не унижает своих людей. Но при этом они делают то, что требуется.

Выполняйте свои обязанности так же, как лучшие сотрудники в вашей компании. Несмотря на то, что навыки руководителя в корне отличаются от умений работников справляться со своими обязанностями, вы не сможете доказать, что достойны высокой должности, если не будете лучше многих.

Интересуйтесь работой руководства. Конечно, не следует начинать делать это с самых первых дней работы на новом месте. Но когда освоитесь в компании, начинайте присматриваться к обязанностям директора, и со временем вы убедитесь, что это не такие уж сложные вещи. Когда вы поймете это, вам станет гораздо проще занять руководящую должность.

В каждой компании есть основная деятельность, а есть дополнительные. Например, если вы работаете в аудиторской фирме, то для нее основной является бухгалтерский учет. Занимайтесь основной деятельностью в своей компании, а не вспомогательной.

1 Июля, 2013

Вопрос: Директор муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей "Детско-юношеская спортивная школа" работает в этом же учреждении тренером-преподавателем с учебной нагрузкой 18 часов / неделю. Является ли эта работа без занятия штатной должности, совместительством или совмещением. Помогите разобраться. Спасибо.

Отвечает: Светлана Домкина, менеджер отдела кадрового администрирования

Совместительство - выполнение работником другой регулярной оплачиваемой работы на условиях трудового договора в свободное от основной работы время. Общее правило допускает заключение трудовых договоров о работе по совместительству с неограниченным числом работодателей.

Согласно ст. 60.1 ТК РФ работник имеет право заключать трудовые договоры о выполнении в свободное от основной работы время другой регулярной оплачиваемой работы у того же работодателя (внутреннее совместительство) и (или) у другого работодателя (внешнее совместительство).

Особенности работы по совместительству педагогических, медицинских, фармацевтических работников и работников культуры определяются Министерством здравоохранения и социального развития Российской Федерации по согласованию с Министерством культуры Российской Федерации и Министерством образования и науки Российской Федерации и с учетом мнения Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений.

В соответствии с Постановлением Министерства труда и социального развития от 30 июня 2003 г. N 41 "Об особенностях работы по совместительству педагогических, медицинских, фармацевтических работников и работников культуры" педагогические работники вправе осуществлять работу по совместительству, т.е. выполнять другую регулярную оплачиваемую работу на условиях трудового договора в свободное от основной работы время.

Совместительство допускается по месту их основной работы или в других организациях, в том числе по аналогичной должности, специальности, профессии, и в случаях, когда установлена сокращенная продолжительность рабочего времени (за исключением работ, в отношении которых нормативными правовыми актами РФ установлены санитарно-гигиенические ограничения).

Педагогические работники вузов могут работать по той же или другой должности, специальности, профессии как у другого работодателя, так и у основного. В любом случае с работником должен оформляться трудовой договор с указанием, что работа является совместительством, на его основании издается приказ о приеме на работу по совместительству, а также заводится личная карточка.

При заключении трудового договора на условиях внутреннего совместительства по аналогичной должности работники из числа профессорско-преподавательского состава не должны проходить на ученом совете конкурсный отбор.

Основной работодатель может поручить работнику с письменного согласия последнего выполнение в течение рабочего дня (смены), наряду с основной, дополнительной работы по другой или такой же профессии (должности) за дополнительную плату. Дополнительная работа по другой профессии (должности) может осуществляться путем совмещения профессий (должностей).

Дополнительная работа по такой же профессии (должности) может осуществляться путем расширения зон обслуживания, увеличения объема работ (ст. 60.2 ТК РФ), т.е. замещения должностей, например на 1,5 ставки. В этом случае размер оплаты устанавливается по соглашению сторон трудового договора с учетом содержания и (или) объема дополнительной работы (ст. 151 ТК РФ), а оформление происходит путем подписания дополнительного соглашения к трудовому договору и издания соответствующего приказа по основной деятельности.

Постановление N 41 расширило перечень работ, которые не являются совместительством. В соответствии с п. 2 указанного Постановления не считаются совместительством для педагогических работников и не требуют заключения (оформления) трудового договора:

педагогическая работа на условиях почасовой оплаты в объеме не более 300 часов в год;
осуществление консультирования высококвалифицированными специалистами в учреждениях и иных организациях в объеме не более 300 часов в год;
осуществление работниками, не состоящими в штате учреждения (организации), руководства аспирантами и докторантами, а также заведование кафедрой, руководство факультетом образовательного учреждения с дополнительной оплатой по соглашению между работником и работодателем;
работа без занятия штатной должности в том же учреждении и иной организации, в том числе выполнение педагогическими работниками образовательных учреждений обязанностей по заведованию кабинетами, лабораториями и отделениями, преподавательская работа руководящих и других работников образовательных учреждений, руководство предметными и цикловыми комиссиями, работа по руководству производственным обучением и практикой студентов и иных обучающихся, дежурство медицинских работников сверх месячной нормы рабочего времени по графику и др.

Указанные виды работ могут выполняться в основное рабочее время с согласия работодателя. Исключение составляют литературная работа, в том числе работа по редактированию, переводу и рецензированию отдельных произведений, научная и иная творческая деятельность без занятия штатной должности. Выполнение другой оплачиваемой работы в свободное от основной работы время не требует согласия основного работодателя.

Ограничения на работу по совместительству установлены:

для педагогических работников (в том числе тренеров-преподавателей, тренеров) - половина месячной нормы рабочего времени, исчисленная из установленной продолжительности рабочей недели;
для педагогических работников (в том числе тренеров-преподавателей, тренеров), у которых половина месячной нормы рабочего времени по основной работе составляет менее 16 часов в неделю, - 16 часов работы в неделю.

Продолжительность работы по совместительству преподавателей не должна превышать половины месячной нормы рабочего времени, исчисленной из установленной продолжительности рабочей недели. В случае если по основному месту работы преподаватель работает менее 16 часов в неделю (т.е. 0,44 ставки), работа по совместительству не должна превышать 16 часов в неделю (т.е. 0,44 ставки).

Педагогическая работа высококвалифицированных специалистов на условиях совместительства может осуществляться в образовательных учреждениях повышения квалификации и переподготовки кадров в основное рабочее время с сохранением заработной платы по основному месту работы. Дополнительная работа руководителей имеет свои особенности.

Должностные обязанности руководителей государственных и муниципальных образовательных учреждений, их филиалов (отделений) не могут исполняться по совместительству. Таким руководителям совмещение их должностей с другими руководящими должностями (кроме научного и научно-методического руководства) внутри или вне образовательных учреждений не разрешается. Ректор (директор филиала, института) вуза может быть зачислен по совместительству на преподавательскую должность (профессора, доцента) либо должность научного сотрудника.

В отношении руководителей негосударственных образовательных организаций (филиалов, институтов) таких ограничений не установлено. Нельзя совмещать должность ректора и президента государственного или муниципального высшего учебного заведения. Проректоры являются заместителями ректора, что не предусматривает возможность наличия замещающих должностей (например, заместитель проректора). Между тем возможно введение иной должности, квалификационные характеристики которой составляют соответствующие обязанности. В отличие от руководителя вуза, должность проректора не относятся к должностям, к которым устанавливаются ограничения на замещение руководящих должностей.

Технология управления карьерой рассматривается в следующей последовательности:

1. Факторы, которые необходимо учитывать при первом назначении на должность.

2. Принятие решения о повышении.

3. Горизонтальное продвижение.

4. Помощь работникам в самореализации.

И. Факторы, которые необходимо учитывать при первом назначении на должность

Для оптимизации процесса роста и развития работника, руководство организации должно обеспечить понимание профессиональных интересов каждого сотрудника, его навыков и ценностей для будущего направления его карьеры, начиная с первого назначения на должность. При этом надо учитывать и использовать такие факторы:

избавление от удара действительности;
давать интересное первое задание;
обеспечение новичков должностными инструкциями и достоверным описаниям будущей работы;
установление стандартов требовательности;
периодическая смена деятельности;
оценка деятельности работника;
поощрение в планировании карьеры.

Избавление от удара действительности

Первые шаги нового работника в организации играют решающую роль в дальнейшем развитии карьеры. Это период тестирования действительности, во время которого его первые надежды и цели сравниваются с реальной жизнью организации и собственными возможностями. Для многих лиц, которые получили свою первую работу, это период конфронтации их чаяний и надежд с действительностью работы в организации. Молодой специалист смог бы использовать на практике новые методы, что полученные учебном заведении и доказать свои способности, получить повышение, но в реальности он часто бывает отчаявшимся малоризиковою рутинной работой, на которой он не может повлечь неприятностей во время испытательного срока. Часто до нового работника прикрепляют руководителя, который не способен, и не подготовлен для соответствующего наставничества.

Шок от реальности очень типичной ситуацией. Он возникает в новых работников, которые надеялись на сложную и творческую работу, а столкнулись с скучной, однообразной реальностью.

Для того чтобы смягчить этот удар действительности, руководство организации должно обеспечить новых работников интересным первым рабочим заданием. Установлено, что чем большее количество ответственных задач у работника было в первый год работы в организации, тем более эффективно он работал в следующие 5-6 лет. Ответственные первые задания обеспечивают наиболее эффективный и в то же время несложный средство помощи в развитии карьеры новых работников. Для этого руководство организации может назначать сначала в коллективы высококвалифицированных коллег, где молодые работники быстро воспринимают их опыт, чтобы стать полноправным и квалифицированным членом трудового коллектива.

Важным фактором также является обеспечение новых работников должностными инструкциями и достоверным описаниям будущей работы. После изучения этих документов новый работник принимает решение - может ли он выполнять конкретную работу, руководство организации уверена в качестве своих действий при проведении беседы во время приема на работу. Положительные результаты обеих сторон существенно повышают эффективность работы нанятого персонала, уменьшают текучесть кадров.

В отношениях между новым работником и его руководителем необходимо использовать правило, которое заключается в том, что чем больше вы доверяете новым работникам, тем лучше они выполняют свои обязанности. Поэтому необходимо направлять нового работника к высококвалифицированного, продуктивного, требовательного руководителя, который может устанавливать высокие нормы для своих подчиненных, особенно в период адаптации на протяжении года.

Обеспечение периодической смены деятельности является лучшим средством для новых работников проверить свои возможности, выбрать для себя главное - это перепробовать побольше разных интересных и ответственных рабочих мест: от анализа результатов к управлению персоналом. В то же время организация получит менеджера с более широким представлением о функциональные обязанности сотрудников. Эту работу необходимо проводить по тщательно разработанной последовательностью выполнения рабочих задач.

Важным фактором является также карьерно-ориентированная оценка деятельности работника. Достоверная оценочная информация необходима для долгосрочного прогнозирования деятельности подчиненных, а не для защиты текущих интересов.

Руководству организации необходима конкретная оценка деятельности работников для представления о дальнейшей возможности развития их карьеры и будущей работы, на которую претендует кандидат, который оценивается.

Поощрение планирования карьеры заключается в том, что руководство организации стремится привлекать работников к планирования и развития собственной карьеры. Используются такие меры, как обучение работников первичным элементам планирование карьеры и их участие в различных мероприятиях, направленные на выявления, закрепления и формирования более реальных целей карьеры.

Принятие решения о повышении

В управлении персоналом при решении вопроса о повышении должности работника руководство организации должно принять такое решение:

1. Что брать за основу: стаж работы или компетентность?

2. Как определить компетентность?

3. Который принять метод повышения: формальный или неформальный?

Для принятия решения по первому вопросу необходимо выбрать критерий для повышения: стаж работы или компетентность, или некоторая их комбинация.

Согласно теории мотивации, повышения основанное на компетенции является лучшим. Но использование этого критерия зависит от условий коллективного договора с профсоюзом, где предполагается приоритет стажа работы при продвижении работника на более высокую должность (когда работоспособность, качество и способности уровне). В таких случаях крупнейшем стажа работы предоставляют преимущество. Когда повышения базируется на компетенции, то надо ее определить и измерить. Для прошлой работы это можно сделать очень просто по достигнутым объемам и качеству выполненной работы, но повышение требует прогнозирования потенциальной компетенціїлюдини. Организация должна иметь некоторые методы прогнозирования исполнению новых обязанностей кандидатом для повышения в будущем. Используют предыдущие показатели как базу для экстраполяции или просто считают, что компетентный в прошлом работник будет выполнять новую работу также хорошо.

Некоторые организации предпринимают испытания для того, чтобы оценить и выявить сотрудников, которые действительно нуждаются в повышении. Больше всего организации используют услуги центров оценки или экспертов, чтобы определить потенциал управления персоналом.

Если руководство организации решило повышать работников на основе их компетентности, то одновременно надо решить каким будет процесс - формальным или неформальным.

Формальный метод - это гласная политика и процедура карьерного продвижения по службе. Всех работников сообщают о вакансии и критерии, которым должен соответствовать кандидат на должность. Создается комиссия для рассмотрения полученных предложений и внесения предыдущих решений по каждой кандидатуре. Эффект от таких действий двойной. Во-первых, руководство организации гарантирует, что заявления о повышении всех претендентов будут рассмотрены, а, во-вторых, продвижение по службе в сознании работников становится более связанным с добросовестной работой.

Неформальный метод - это негласная политика и процедура карьерного продвижения по службе, когда свободные вакансии и требования к кандидатам не объявляются открыто. Решение о повышении выносятся руководством организации, а мотивы и причины продвижения некоего работника остаются неясными. Проблема здесь заключается в том, что не зная о вакансии и критерии для их занятия, работники даже и не пытаются сознательно им соответствовать. Эффект от такого продвижения, как вознаграждение за хорошую работу значительно уменьшается.

Принципы управления карьерой и первое назначение

Понимание профессиональных интересов работников, его навыков и ценностей является наиболее важным для роста и развития карьеры. Факторы, которые необходимо учитывать при первом назначении на должность работника содержат:

Горизонтальное продвижение по службе - перевод работника с одной работы на другую без изменения оплаты труда или уровня ответственности. Для этого есть несколько причин.

Во-первых, служащие могут искать перевод для личного обогащения, для увеличения рабочего дня (при неполной занятости), изменения места работы и др. или для получения рабочих мест, где есть возможность для занятия высшей должности.

Во-вторых, руководство организации может переводить работника с рабочего места, где он больше не нужен, туда, где он действительно необходим.

Третьей причиной может быть реорганизация, направленная на повышение производительности труда уровней управления, организации. Таким образом, перевод применяется до тех работников, которые не имели возможности повышения, многообразия работ и персонального роста по службе.

Горизонтальное продвижение влияет на семейную жизнь работника. Перевод служащих из одного региона в другой для получения возможности доступа к более широкому диапазону рабочих мест или занять свободные рабочие места уже обученными работниками может иметь негативный характер. Это связано с высокой стоимостью перемещения в другую местность (расходы на переезд, стоимость жилья и др.), ухудшением семейной жизни работников.

Помощь работникам в самореализации

Согласно теории мотивации, основной проблемой человека есть сильная потребность в осуществлении своих желаний, стать тем, кем она способна быть. Организации, которые игнорируют эту потребность загублюють самых лучших работников или остаются со своим возмущенным, несчастным и невідданим персоналом. Маслоу писал, что окончательной потребностью человека является желание становиться все лучше, чем она есть на самом деле и достичь того, что она способна достичь.

Это относится к желанию человека в самореализации, к тенденции действительно стать тем, кем она может быть потенциально. Поэтому для поощрения приверженности персонала необходимо оказывать ему помощь в самореализации каждой личности.

Во многих организациях руководство не только не помогает реализации этой потребности, но и активно подавляет ее. Это организации с коротким жизненным циклом, автократическим режимом, относительными возможностями роста и развития. Они сдерживают нормальное развитие персонала, превращают работников в иждивенцев, пассивных и подчиненных напівособистостей.

Прогрессивные руководители организаций всеми средствами стремятся гарантировать работникам каждую возможность актуализации и развития, использовать все навыки и таланты в работе для реализации их способностей. Для этого предусматриваются следующие мероприятия:

достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей, возможность получения более высокой оплаты труда;
получения более содержательной и адекватной профессиональным интересам и наклоном работы;
развитие профессиональных способностей за счет организации;
формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе власти.

Управление карьерой надо рассматривать только как организованную и продуманную помощь персонала организации в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении создать карьеру и реализовать свои способности.

Опыт американских фирм показывает, что работодатели принимают три главных решение связанных с карьерой сотрудников: мотивация самих работников, эффективность работы и их преданность фирме. Лучшим является мотивация занятия высшей должности на основе компетентности. Но компетентность работника связана со стажем работы на фирме. Компетентность определяется, путем оценки работника с учетом прогноза будущей компетентности, считая, что компетентный в прошлом работник будет выполнять работу также хорошо.

Некоторые фирмы используют испытания для оценок работников самостоятельно или через центры оценки. Многие фирмы не разглашают данные о вакансии и требования к кандидатам. Решение о повышении выносятся главными менеджерами, а мотивы и причины продвижения некоего работника остаются неясными.

Работники, не зная о вакансии и критерии в необходимые для их занятия, не стремятся им соответствовать. Отсюда эффективность продвижения, как вознаграждение за качественную работу, уменьшается.

Горизонтальное перемещение по службе с одной должности на другую без изменений в оплате используется для личного обогащения опыта работника чтобы он не искал возможности изменения места более сложной работы в других фирмах.

Преданность работника фирме достигается путем оказания ему помощи в самовиразі личности. Но есть такие компании с автократическим режимом, где возможности роста подавляются, превращая работника в пассивных подчиненных напівособистостей.

Горизонтальное продвижение по службе

Горизонтальное продвижение по службе - перевод работника с одной работы на другую без изменения оплаты труда или уровня ответственности. Для этого есть несколько причин.

Во-первых, служащие могут быть заинтересованы в переводе, например, для увеличения рабочего дня (при неполной занятости), изменения места работы и др., или для получения рабочих мест, где есть возможность занять более высокую должность.

Во-вторых, руководство организации может переводить работника с рабочего места, где он больше не нужен, туда где он более необходим.

Третьей причиной может быть реорганизация, направленная на повышение производительности труда, сокращение уровня управления организации. Таким образом, перевод применяется в тех работников, которые не имели возможности повышения, и персонального роста по службе.

Горизонтальное продвижение влияет на семейную жизнь работника. Перевода служащих из одного региона в другой для получения возможности доступа к более широкому диапазону рабочих мест, может иметь негативный характер. Это эт" связано с высокой стоимостью перемещения в другую местность (расходы на переезд, стоимость жилья и др.), ухудшением семейной жизни работников.

Помощь работникам в самореализации

Согласно теории мотивации, основной проблемой для человека есть сильная потребность в осуществлении своих желаний, стать тем, кем он способен быть. Организации, которые игнорируют эту потребность, теряют лучших сотрудников или остаются со своим возмущенным, недовольно волен персоналом. Маслоу писал, что главной потребностью человека является желание быть лучшей, чем она есть на самом деле и достичь того, на что она способна.

Это относится к желанию человека в самореализации, в тенденции стать действительно тем, кем она может быть потенциально. Поэтому для поощрения преданности персонала необходимо оказывать помощь в самореализации каждой личности.

Во многих организациях руководство не только не помогает реализации этой потребности, но и активно подавляет ее. Это организации с коротким жизненным циклом, автократическим режимом, недостаточными возможностями для роста и развития. Они сдерживают нормальное развитие персонала, превращают работников в иждивенцев, пассивных и подчиненных напівособис-тостей.

Прогрессивные руководители организаций всеми средствами стремятся гарантировать работникам каждую возможность актуализации и развития, использовать все их навыки и таланты в работе, чтобы они могли реализовать свои здісності. Они используют следующие меры:

o достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей, возможность получения более высокой оплаты труда;

o получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и наклоном работы;

o развитие профессиональных способностей за счет организации;

o формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе власти.

Управление кар" єрою надо рассматривать только как организованную и продуманную помощь персонала организации в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении создать карьеру и реализовать свои способности.

Опыт американских фирм показывает, что работодатели принимают три главных решения, связанные с кар" єрою сотрудников: мотивация самих работников, эффективность работы и их преданность фирме. Лучшим является мотивация для занятия высшей должности на основе компетентности. Но компетентность работника связана со стажем работы на фирме. Она определяется путем оценки работника с учетом прогноза будущей компетентности, считая, что компетентен в прошлом работник будет выполнять новую работу также хорошо.

Некоторые фирмы используют испытание для оценок работников самостоятельно или через центры оценки. Многие фирмы не разглашают данные о вакансии и требования к кандидатам. Решение о повышении выносятся главными менеджерами, а мотивы и причины продвижения какого-то работника остаются неясными.

Работники, не зная о вакансиях и критерии, необходимые для их занятия, не стремятся им соответствовать. Отсюда эффективность продвижения, как вознаграждение за качественную работу, уменьшается.

Горизонтальное перемещение по службе с одной должности на другую без изменений в оплате используется для персонального обогащения опыта работника, чтобы он не искал возможностей изменения места более сложной работы в других фирмах.

Организация и проведение конкурса на занятие высших руководящих должностей

Выбор кандидата на высшую руководящую должность – это очень ответственное решение, требующее надежной, при этом не слишком дорогой и продолжительной процедуры отбора. В статье описаны технологии, которые применялись при проведении конкурса на должность руководителя дивизиона торговой компании с развитой региональной сетью.

Постановка задачи

Управление розничной сетью резко осложняется при появлении большого количества удаленных подразделений. В частности, управление филиалами непосредственно из головного офиса обычно приводит к тому, что специфика регионов перестает достаточно учитываться, а реакция на происходящие в них события начинает запаздывать.
С этой «болезнью роста» столкнулась и компания Х, владеющая федеральной розничной сетью (крупнейшей в своем сегменте рынка в России). Ответом на этот «вызов» стал перевод организации на дивизионный тип структуры.
Филиалы объединились в 7 дивизионов, во главе каждого из которых должен был встать свой директор. При этом значительная часть управленческих полномочий головного офиса передавалась в регионы. На руководителей дивизионов ложилась полная ответственность за достижение стратегических целей, ключевых финансовых и рыночных показателей.
Таким образом, потребовалось за короткое время найти людей, способных справиться с амбициозными задачами, стоящими перед компанией. Многие топ-менеджеры предприятия выразили желание занять должности директоров дивизионов. Но важно было выбрать тех, кто не только хочет, но и может достичь поставленных целей.
В этой ситуации руководство компании приняло решение об организации внутреннего конкурса на замещение вакантных должностей директоров дивизионов. Требования к участникам были выставлены очень жесткие. На проведение мероприятия выделено 2 месяца.

Стоит отметить, что в компании Х есть подразделение, занимающееся оценкой персонала и имеющее положительный опыт ее проведения. Однако для выполнения описанной выше задачи организация обратилась к внешним консультантам.
В чем причина такого выбора? Ведь очевидно, что проведение оценки силами собственной кадровой службы – намного экономичнее. В данном случае на решение руководства повлияли два соображения.
Во-первых, возникли сомнения в том, что собственные специалисты смогут сохранить достаточную объективность в оценке руководителей высшего звена. Не секрет, что многие (особенно крупные) предприятия страдают излишней «политизированностью» внутренних отношений. В таких компаниях существуют целые «кланы» и «группировки», и взаимодействие между их представителями – далеко не самое мирное. Нередко управленческие решения принимаются исходя не только из интересов бизнеса, но и из личных симпатий и устремлений руководителей. Сотрудникам, которые постоянно «варятся» в этой среде, очень сложно сохранять независимый, объективный взгляд на ситуацию. На их решения и выводы могут влиять и мнение непосредственного начальника, и желание не испортить отношения с «нужными» людьми, и иные соображения.
Во-вторых, в данном случае руководство требовало провести оценку с особо высоким уровнем валидности результатов. Обычные инструменты, которые использует служба персонала компании, для этого не годились. А разработка новых могла стать для кадровиков слишком сложной задачей.
В итоге руководители предпочли не экспериментировать, а поручить работу внешним специалистам, имеющим успешный опыт проведения оценки топ-менеджеров и разработки надежного инструментария для этой процедуры. Службе персонала в проекте отводились отдельные организационные функции.

Разработка и проведение конкурса

Особенность задачи заключалась, во-первых, в требовании высокой достоверности результатов конкурса. Дело в том, что ни одна известная методика оценки персонала нужной валидности не дает: даже ассессмент-центр (который позиционируется как самая надежная технология оценки) имеет валидность в пределах 70 %. С учетом того, что конкурс проходил одновременно на все семь вакансий директоров дивизионов, ошибочные выводы могли обойтись компании слишком дорого.
Во-вторых, модель компетенций, составленная для данной должности, включала очень сложные, специфичные качества, которые трудно оценить с помощью обычных технологий. Например, важнейшее требование к директору дивизиона – способность решать задачи на стратегическом уровне. Эту компетенцию непросто измерить в ходе процедуры, основанной на тестах, отзывах коллег или упражнениях, имитирующих рабочие ситуации.
Было найдено следующее решение: для отбора кандидатов создавалась многоступенчатая система, включавшая как типичные инструменты оценки, так и новые, разработанные специально для данного конкурса. Эта система отличалась тем, что кандидат рассматривался в разных «срезах» – с точки зрения его компетенций, интеллектуальных способностей, мотивированности, соответствия его ценностей культуре и стратегии компании и т. д.

Конкурс проходил в несколько этапов:
оценка результативности на текущей должности;
оценка способностей к анализу информации;
оценка предпочитаемых стилей поведения (в качестве руководителя, в составе команды и пр.; проводилась на основе опросника OPQ);
анализ мотивированности кандидата;
бизнес-кейс;
презентация на тему «Мой план развития дивизиона».

Результаты участников на каждом этапе конкурса сопоставлялись с моделью компетенций и таким образом влияли на шансы каждого из них.
Для принятия решений по кандидатам была создана комиссия конкурса во главе с генеральным директором компании. Все элементы мероприятия консультанты разрабатывали совместно с руководителями – гендиректором, начальником управления дивизионов и др. Они же стали первыми, кто на себе опробовал новые технологии отбора. Это, с одной стороны, позволило еще раз проверить инструментарий на практике, а с другой – показало заказчику качество разработанных заданий.
Проект подтвердил мнение о том, что в проектах, связанных с управлением персоналом, необходимо самым тесным образом взаимодействовать с линейными руководителями. Между тем консультанты иногда пренебрегают этим правилом и сотрудничают в ходе проекта лишь со службами персонала компаний.
Ниже описаны некоторые этапы конкурса.

Первичный отбор кандидатов

Было принято решение о проведении открытого конкурса, и единственным требованием, ограничивающим возможности желающих принять в нем участие, был опыт работы на руководящей должности. Таким образом, на замещение позиции директора дивизиона могли претендовать все начальники филиалов и крупных подразделений компании.
Это решение было очень важным: оно повысило доверие персонала к мероприятию. Если бы часть кандидатов отсеивалась за рамками конкурса, он уже не был бы открытым. А в таком случае было бы трудно избежать подозрений в проталкивании руководителями своих «любимчиков» и устранении неугодных.

Оценка результативности в текущей деятельности

Первым этапом конкурса стала оценка работы кандидатов на их текущих должностях. Для анализа были выделены критерии, отражающие результативность сотрудников (KPI). В первую очередь это были, конечно, финансовые показатели и данные о выполнении планов. Отсекались те кандидаты, которые систематически не справлялись с поставленными задачами и / или не добивались нужных финансовых результатов.
На этом этапе конкурса работа ложилась в основном на плечи руководителей компании.

Оценка способностей к анализу информации

Способность анализировать информацию была выделена как ключевая компетенция для управленцев такого уровня. Ведь не секрет, что среди важных задач топ-менеджера имеются такие, как анализ рыночной ситуации, а также принятие решений в условиях неопределенности.
Оценить эти умения кандидатов помогли тесты способностей от компании SHL (для большей надежности результаты тестов в обязательном порядке сопоставлялись с решениями бизнес-кейса).

Оценка мотивированности

По нашему мнению, отсутствие внутренних установок на достижение высоких результатов сложно компенсировать с помощью системы мотивации, какой бы продвинутой она ни была. Очевидно, что, даже обладая всеми необходимыми знаниями и навыками, человек не будет выкладываться на все 100 %, если его жизненная позиция – «не напрягаться».
Поэтому одним из решающих факторов в выборе тех, кто займет должности директоров дивизионов, стала мотивированность кандидатов, т. е. наличие у них стремления побеждать в конкурентной борьбе, ставить амбициозные цели и достигать их.
Оценка мотивированности проходила в ходе структурированного интервью. Консультанты выясняли предпочтения и внутренние установки претендентов, сопоставляли их с реальными фактами деловой биографии участников конкурса. Кроме того, аналогичное интервью проводилось с руководителем каждого кандидата.

Бизнес-кейс

Особым элементом оценочного мероприятия стал бизнес-кейс. В отличие от коротких (зачастую – игровых) упражнений, кейс раскрыл перед кандидатами ситуацию на рынке в комплексе.
Так, участникам была представлена исчерпывающая информация о компании, клиентах, конкурентах и т. д. Фактически каждый из кандидатов на время оказался на должности директора дивизиона и принимал решения с его позиции. Это позволило максимально четко определить принципиальные подходы каждого претендента к выполнению крупномасштабных, стратегических задач.
Чтобы уравнять шансы участников, для бизнес-кейса был взят рынок, отличный от того, на котором действует компания Х. Выполняя задания по «своему» рынку, некоторые кандидаты могли бы компенсировать свои слабые способности большим опытом в решении типичных проблем. В то время как суть кейса состояла не в том, чтобы определить, насколько хорошо возможный будущий директор дивизиона ориентируется на своем рынке (это выяснялось на другом этапе конкурса), а в том, чтобы выявить его умение мыслить стратегически, решать сложные задачи в масштабах группы филиалов и долгосрочных планов (более года).

Презентация «Мой план развития дивизиона»

Другим важным элементом конкурса стало домашнее задание на тему «Мой план развития дивизиона». Участникам предлагалось подготовить и продемонстрировать комиссии презентацию о своем видении регионального рынка и путях укрепления позиции компании на этой территории. Несмотря на жестко заданный формат, домашнее задание оставляло большой простор для фантазии и в итоге хорошо показало особенности мышления каждого из кандидатов.

Результаты конкурса

По результатам конкурса были сделаны назначения на должности директоров дивизионов. Практика подтвердила правильность принятых кадровых решений. Конкурс позволил не только объективно оценить способности кандидатов, но и оптимально распределить директоров по дивизионам – с учетом задач, стоящих перед каждым из регионов. Начальнику управления дивизионов стало проще принимать решения в рамках его функций. Компания получила возможность и далее развивать розничную сеть без существенного увеличения нагрузки на головной офис.
Оценка кандидатов, не прошедших конкурс, также оказалась не напрасной: организация получила ценный кадровый резерв, который можно будет использовать при заполнении других вакантных руководящих позиций.

Выводы

Проект показал, что создание высокоточных инструментов оценки персонала – вполне реальная задача. Вложения в проведение такого мероприятия могут окупиться уже через несколько месяцев.
Необходимое условие для реализации подобного проекта – активное участие его заказчиков (в том числе первых лиц компании). Только в этом случае можно сделать процедуру по-настоящему эффективной.
Разрабатывать и проводить подобные конкурсы силами служб персонала компании далеко не всегда целесообразно. Дело не только в недостаточной квалификации и отсутствии необходимого инструментария. Главная проблема – в том, что внутренние специалисты не всегда могут обеспечить должную объективность, оценивая сотрудников, занимающих намного более высокую ступень в иерархии организации.

Антон Балышев, консультант по управлению ASIA Consulting Group, г. Новосибирск,
Андрей Гураль, управляющий партнер ASIA Consulting Group, г. Новосибирск.